原創  設計速度勢不可當 改變世界的新機器

　　大家正在期待奇瑞成為中國的豐田，但是王傳福領導的比亞迪卻要取代豐田成為世界第一的汽車公司。他是在放衛星嗎？他有什么秘密武器？他能夠成功嗎？

　　抽言：盡管外界依然對比亞迪的世界第一夢想感到不可理解，但是王傳福的左膀右臂們告訴《汽車商業評論》："王總是個有大理想的人，但他完全是那種想明白了才干的人"

　　抽言：面對外界的質疑，王傳福強調："我本人有豐富的電池實踐經驗和很高的理論水準，我可以向大家保證，比亞迪的鐵電池絕對可以改變這個世界，比亞迪非常有信心"

　　抽言：豐田生產方式強調的就是最大程度地降低成本。比亞迪采用人工和機器分解協同的半自動生產線，則是在中國國情下對豐田方式的最好實踐，甚至是優越于對手的成功實踐

　　抽言：比亞迪對主要零部件的控制則比豐田更為厲害，如果再加上所有模具和部分設備的自主開發，其在成本控制上具有其他企業不可比擬的優勢

　　抽言：豐田長期以來堅守 "模仿比創造更簡單"的信條，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好。這并沒有使它不能成為商業世界的領導者--它從不忌憚模仿對手

　　2007年8月，中國汽車界發生兩件極具對比色彩的事情。先是8月9日，比亞迪在深圳慶祝比亞迪中高端車F6下線和深圳坪山基地落成；再是8月22日，奇瑞舉行第100萬輛汽車下線儀式。兩者看似關聯不大，卻在向中國汽車界發出這樣一個問題：比亞迪和奇瑞，誰將是中國的豐田汽車？

　　若論目前的銷量，比亞迪顯然不能超過奇瑞。2003年1月踏入汽車業的比亞迪是比奇瑞更年輕的中國汽車新軍，迄今為止，在其治下，共有F3和F3R兩款新車上市打拼，算上收購秦川汽車前的老產品福萊爾，遠沒有100萬輛可供炫耀。但是它值得驕傲的是，2005年9月上市的比亞迪F3，在不到20個月的時間里銷售了10萬輛，成為自主品牌最快突破 10 萬輛銷售的車型。

　　要知道，比亞迪F3上市之際遠比2001年3月奇瑞第一輛車上市時的中國汽車業競爭激烈。奇瑞當年憑著跨國汽車公司不愿降價的價格保護傘殺出了一條自主之路。雖然有了海歸們奠定的一定的研發基礎以及輿論的廣泛支持，但是這條路隨著一些主要海歸離去導致的研發思路的調整，隨著競爭對手的日漸兇橫而日益逼仄。今年下半年以來，盡管有國外銷售的增長來推動整體銷售，奇瑞國內銷量下滑勢頭明顯卻是不爭的事實。

　　100萬輛的下線能夠極大地鼓舞奇瑞奮勇向前的士氣，但是遺憾的是，《汽車商業評論》不能找到奇瑞能夠成為中國豐田的有力證據，卻從比亞迪身上發現了追隨豐田甚至超越豐田的影子。

　　縱觀世界汽車工業領導者的更替，每一位新強人都必須具有跨越時代的最新武器。福特最早稱霸汽車世界是因為亨利?福特發明了能夠上工業流水線的廉價T型車；而通用領導汽車工業得感謝最偉大的大型跨國公司管理先驅阿爾弗雷德?斯隆，在他治下，通用汽車成為最先進入現代公司管理的汽車公司；而豐田能夠后來居上超越通用，最為關鍵的是它有了風靡世界的豐田生產方式。

　　2007年8月9日，比亞迪的掌門人王傳福在深圳對著于會的深圳當地領導和全國媒體宣布了比亞迪汽車產業的戰略和驚人的目標：到2015年，成為"中國第一"的乘用車產銷企業；到2025年，成為"世界第一"的乘用車產銷企業。

　　4年多前，當王傳福進軍汽車業的時候，外界對其廣泛質疑；如今當他提出類似放衛星般的遠大目標時，人們再次對他提出質疑。這個年僅41歲的安徽人難道也如常人一般在有所成就時就開始極度膨脹了嗎？

　　比亞迪歷來的風格即是穩扎穩打，而且一直在學習豐田好榜樣。豐田強調精益生產理念，強調高效的制造體系、強調與零配件供應商的協調行動，強調更好的勞資關系、強調領先世界的產品。不言其在電池和IT方面的事例，僅是夏治冰領導下的汽車銷售公司，就處處體現了出豐田汽車的影子。

　　從F3上市第一年的分站式精準營銷的成功，到以消費電子領域中的營銷手段嫁接到汽車銷售；從堅持比亞迪產品價格做汽車同行中的"釘子戶"，到給用戶提供價格低廉的汽車零配件；從提高經銷商準入門檻，到認真輔導他們使之全心全意跟比亞迪"一路同馳騁"，比亞迪汽車營銷體現出了令人驚奇的能力。

　　比亞迪深圳經銷商昊天林公司的楊貴輝總經理告訴《汽車商業評論》："我們發現，銷售公司老總給我們回郵件，時間常常是半夜甚至是凌晨。他們這樣的戰斗力讓我感覺到比亞迪做事的認真。"

　　怎么一夜之間，比亞迪就敢喊出如此令人不能相信的"豪言壯語"，王傳福是否被眼下短暫的勝利沖昏了頭腦？

　　2007年3月21日，香港上市公司比亞迪(1211.HK)公布2006年財報，整個集團去年收入達到129億元，稅前利潤14.28億元，其中，手機業務銷售收入達到51億元，實現利潤9億元；傳統手機電池業務實現銷售收入45.67億元，利潤4.11億元。同時，高速成長的汽車業務成了比亞迪去年業績表現的最大亮點。在經歷了2003～2005年連續3年虧損后，2006年比亞迪汽車業務成功扭虧。2006年年報顯示，比亞迪的汽車業務一改連續3年虧損局面，成功實現盈利1.16億元。

　　王傳福認為所有這些成績的取得來源于比亞迪在價格、品質和效率上的核心競爭力。他對《汽車商業評論》表達了對外界對它質疑的否定態度。

　　顯然，這位來自安徽無為的農家子弟認為自己領導的公司具有了超越豐田的更為先進的武器。這個武器就是強調人與機器平衡的半自動的生產線，就是能夠適用于中國汽車工業的大量廉價人才，就是自己的IT領域的遙遙領先和國際服務的經驗，當然最重要的則是能很快真正使比亞迪改變世界汽車工業格局的全新電動汽車的上路。

　　根據比亞迪公開的材料，這種電動汽車以全面克服了以往電池缺陷的廉價、安全和高效的"鐵電池"為新一代動力。王傳福稱之為比亞迪改變世界的"核武器"。為此，王傳福特意為比亞迪這次F6下線和坪山基地落成典禮寫下了"創造奇跡"四個大字。他說："這里將會是中國汽車一個嶄新的亮點！將是比亞迪整個集團新的象征。"

　　在王傳福的辦公室，兩道對外的隔墻全部由大玻璃窗相通，屋里屋外的人，全部都在人們的視線之中。整個比亞迪，所有的屋子也都在這種透明的氛圍中，沒有窗簾和黑墻阻隔。現在，強調透明的王傳福以奪取汽車世界第一的時間表將自己暴露在全世界的眼睛中。

　　盡管外界依然對比亞迪的世界第一夢想感到不可理解，但是王傳福的左膀右臂們告訴《汽車商業評論》："王總是個有大理想的人，但他完全是那種想明白了才干的人。"

　　2004年7月31日，比亞迪在上海比亞迪有限公司辦公樓多功能會議室召開比亞迪汽車產業群成立大會第一次會議，此次會議確定了比亞迪產業群的組織結構，完成了汽車產業的全面布局。王傳福希望通過3個3年的時間完成比亞迪對汽車產業的主導地位。"第一個3年是積累期。第二個3年是集中上市期。第三個3年是領導與突破期。"他說，"未來三到五年我們汽車還是保持微利，以擴展市場份額作為第一目標，IT公司有很雄厚的利潤來支持我們的汽車業。"

　　這種完美的互相支撐產業構架同豐田也有類似之處。豐田公司的預制房屋業務已具有可觀的規模，并在30多家電信和廣播公司中占有股份。它還大力打入游艇業務，并涉足小型飛機工業用發動機的生產。考慮到汽車方面的全面激烈競爭，這看起來風險很大，但豐田認為，一般的行業興衰都以半個世紀為周期。如果汽車行業也是如此，豐田為此得早作準備。

　　比亞迪就這樣再次閃亮登場。

　　日本《日經產業新聞》2006年時曾經評價道："三年前王傳福總裁提出比亞迪進入汽車市場的目標時，很多人只是付之一笑。而今，'環保車時代'在中國似乎有了實現的跡象。正在傳統汽油車領域穩步前進的比亞迪說不定就是新一代汽車的黑馬！

　　1. 鐵動力、E6和總裁項目

　　現在，一般當被問到是否會購買新型電動車時，多數人會神情茫然。人們對于新能源汽車，現在只考慮混合動力、生物柴油汽車或者更高級的燃料電池汽車。

　　這也就難怪人們總是對王傳福拿電動汽車說事不以為然。2003年1月，當時已是電池大王的比亞迪收購秦川汽車。此舉被香港基金經理指為不務正業，他則反駁對方只顧眼前的利益，不知道為5至10年后的盈利做準備。當時他對《汽車商業評論》記者說："汽車動力電池項目將決定我們的未來。"

　　但是沒有人信以為真，認為此說不過是找了一個進入汽車業的好借口。原因很簡單。雖然電池驅動一般情況下其成本要低于汽油，而且對基礎設施的要求不大，不需要復雜的加油站，但由于其重量、設計和使用的電池的限制，其時速要比傳統車低得多，人們對于電動汽車，一般只是把它歸結為短途的客運汽車。

　　所以當搭載傳統汽油機的比亞迪F3于2005年9月上市并獲熱銷后，外界幾乎忘了它還在想做電動汽車。在北京、上海的國內幾次大型車展上，比亞迪展示了電動汽車，同時展示了汽車充電站，充電樁等配套內容，但是這些元素最終不過是充當了車展的背景，少有人想到未來比亞迪的轎車將是充電前行。

　　沒有料到的是，王傳福這次借著坪山基地的揭幕竟然高調宣布比亞迪高性能的鐵電池研發成功，用它裝配的純電動商品車E6將在2009年6月上市。他說："這就是比亞迪的核武器，這個產品可以改變世界，可以把油價打下來。世界上能做電池的又能做汽車的也就是比亞迪了。這就是我們電動車的戰略、汽車的戰略，這就是我們敢在2025年拿世界冠軍來回報祖國、回報人民的理由。"

　　在2006年11月北京車展上，比亞迪已經展示了鐵電池概念車，但當時僅僅是概念車，從概念到真實實現，期間一般來說還有很長的距離，甚至是不可逾越的距離。面對《汽車商業評論》的質疑，王傳福宣稱這個距離已經被逾越，"鐵電池是鐵定了"。

　　"鐵電池這個產品現在已經非常成熟，我們已經在全球申請了這個專利，專利要有18個月的公開期，等公開期一到我們就準備市場化運作。"他說，"目前鐵電池正在上海制造，準備馬上移師深圳。"

　　王傳福所謂的鐵電池就是以鐵和硅為原料制造而成的一種高效電池。汽車動力電池難在 "高容量要求"、"高安全要求"、及"低成本要求"的三個要求上，比亞迪宣稱"鐵電池"以在上述的三個指標都取得了突破。比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰告訴《汽車商業評論》，鐵電池的主要成分是鐵和硅，所以成本便宜。

　　"這塊電池的容量、力度都很強，而且安全性遠遠高于一般電池，比亞迪的鐵電池扔到火里燒不爆炸，安然無恙。"根據王傳福的介紹，E6充電一次可以行駛400公里，動力200千瓦，最高時速140－－150公里，價格15萬元以內，百公里耗電15度，"也就是幾塊錢的花費"。另外，如果在400公里以外需要繼續充電，那么通過未來隨處可設的充電樁，500A快速充電10分鐘可達70％的電量，能夠輕松解決續航問題。

　　比亞迪在去年的北京車展上特意提出了ET-power（鐵動力）概念。它是以其在電池領域里的最新發明"鐵電池"為核心技術支持的新汽車動力體系。E表示環保和電力(environment和electric的首字母)，T則表示技術(technology)，power則表示動力和能量的意思。同時"ET"眾所周知還是未來和科換幻的含義。

　　按照比亞迪的計劃，E6電動車在2008年6月在坪山基地下線，然后在正式上市前進行一年的宣傳推廣活動。目前，比亞迪的鐵電池團隊正在做"鐵動力"量產的準備工作，一平方公里的生產用地也已經規劃。為了確保這個項目成功，王傳福親自掛帥，并將E6項目命名為"總裁項目"。

　　聽起來，這真是一項意義重大的發明。如果這一切都能夠真的實現，那么比亞迪將顛覆目前的汽車世界。

　　目前而言，中國發動機研發水平與對手比尚有很大差距，即使是奇瑞的發動機，每一款也都是在AVL打好底子的基礎上進行的；至于自動變速箱技術更是沒有任何技術可言；而在四輪驅動上，也存在很大的差距。王傳福表示，"我們的純電動車會把這些瓶頸全部打掉。"     

　　他說："不是說造汽車要需要很多復雜的技術嗎？我不用，我自己全部搞定，這就是電動汽車。我不用你的技術，你的設備對我來說是一堆廢鐵。對電動車來說一根導線四部馬達全部搞定，輕松實現四輪驅動和無極變速，不用發動機、不用變速箱。我們有信心讓中國汽車在世界上占一席之地，而這塊一席之地不是小的，是很大一塊地。"

　　由于電力來源的廣泛性，電動汽車還將為世界的環保作出重要貢獻。面對外界的質疑，王傳福強調："我本人就是做電池的，我本人就參與電池開發，我本人有豐富的電池實踐經驗和很高的理論水準，我可以向大家保證，比亞迪的鐵電池絕對可以改變這個世界，比亞迪非常有信心。"

　　1987年畢業于中南工業大學物理化學專業的王傳福確實是一位電池專家，26歲就成為了中國有色金屬研究總院301室的副主任。但是在未真正看到比亞迪鐵電池汽車商用化之前，《汽車商業評論》仍然對王傳福的講話心存一絲懷疑。

　　不過，此次王傳福的豪言壯語，并未有任何空穴來風之感。重新翻開2003年3月《汽車商業評論》記者對剛剛收購秦川汽車的王傳福的采訪記錄，上面寫著的他當時所說的一句話可為此作注腳。他說："真正要把電動車作為大眾化的產品應該在三五年以后。"

　　當時，比亞迪的鋰電池已經能夠使福萊爾車型改裝的電動汽車一次開上280公里，王當時說，280公里的續航能力對于電動汽車的商業化還是不夠的，而且因為電池占了電動汽車近一半的成本，整個車價難以下降，這對以普通大眾為消費對象的汽車用戶來說也是不能接受的。

　　王傳福給自己設定了3到5年的解決時間。現在差不多正是瓜熟蒂落時候。他說："我們到今天才發布，平時我們沒有說，因為我們是非常低調的企業，我們一定做好以后再發布。"此前一年，在比亞迪F3銷售勢頭強勁的時候，王傳福拒絕一切有關于他們汽車戰略的采訪。

　　但是比亞迪憑什么就能夠開發出改變世界的"鐵電池"？他說："比亞迪知道電池是什么？我們鋰電池一天生產100萬支，什么樣的罕見問題我們都遇到了，遇到了認識到了就改善了。"

　　可能的最壞情形是什么呢？王傳福沒有表示。但是《汽車商業評論》注意到，比亞迪在宣布鐵電池研發成功的同時，還在繼續研發混合動力以及汽油發動機。

　　2. 人海戰術、半自動線和模具

　　即使拋開鐵電池不論，比亞迪依然是讓汽車世界望而生畏的對手。2005年9月比亞迪上市，價格定在了7.38萬－9.98萬元區間，這款從里到外同豐田花冠類似的汽車的訂價引起了豐田汽車的注意。豐田有關部門專門購買了一輛拆解分析以研究為什么F3定價能夠如此便宜。

　　便宜的密碼實際上在王傳福1995年下海做電池的時候已經被他找到。這個密碼說來非常簡單，就是奉行成本最低化策略。具體到比亞迪的電池制造上，就是盡可能多地將生產線分解成若干個人工完成的工序，以盡可能地代替機器，為此生產線常常是自己動手制造關鍵設備。

　　比亞迪由此形成了一個明顯的成本優勢-比亞迪第一條生產線日產三四千個鎳鎘手機電池，只花了100多萬元人民幣。而同期日系廠商的生產線，投資至少要幾千萬元。這使比亞迪一進入這個產業，就以40%的價格差猛烈沖擊著日產電池的價格體系。

　　道理非常清楚，這種半自動設備是建立在中國人力資源豐富且便宜的基礎之上的。他認為，這是根據中國的國情作出的判斷。"我們的資源就是人力資源。作為一個中國的企業，一定要把人力資源用足，用盡。我們就是要和競爭對手打人海戰術。"

　　當然，生產線的這種分解也并非易事，它很容易使制造質量不穩定。王傳福的辦法是大量使用夾具，用夾具來校正人力可能出現的偏差。人力居重的自創生產線，這看起來比較麻煩的地方卻使比亞迪具有了非常迅速的靈活性。

　　當一個新的產品推出的時候，原有的生產線只需做關鍵環節的調整，對員工作相應的技術培訓即可。但是日系廠商的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則幾千萬，多則幾億。比亞迪在產品種類上又占了先。

　　到目前為止，比亞迪60%的電池生產設備系自主研發。王傳福說："對設備要求越高、投入越多的產品，我們這種方法就越有優勢。"汽車生產正好符合這樣的要求。比亞迪在西安生產F3，其生產線就是由大量人力和大多由自己設計制造的工裝設備組成。

　　王傳福曾有一段著名的話："一輛上百萬元的車，在我看來其實也就是一堆鋼鐵，成本是很小的一部分。除了關稅，其他大部分錢都是送給美國人、歐洲人、日本人度假用的。汽車40%的工序還是靠人工完成，我們盡可能把汽車的工序分解到人工。"

　　2007年8月，《汽車商業評論》記者認真觀察并仔細詢問了比亞迪坪山基地的新生產線的建設狀況，發現王傳福半自動化生產線原理在這里運用自如。總裝和涂裝車間還沒有正式啟用，但是沖壓和焊接崗位已經是"人滿為患"。

　　這是一組王傳福透露的數據：在引進上百臺套世界領先的整車制造和檢測設備基礎上，比亞迪啟用自主研發的汽車沖壓設備360項、調試自主研發的汽車焊接設備825項、安裝自主研發的汽車涂裝設備656項、整合自主研發的汽車總裝設備412項。

　　比亞迪坪山基地焊裝車間主任趙成君告訴《汽車商業評論》："從汽車生產環節，從研發到相關輔助領域，只要在可以控制范圍之內的設備都是我們自己在做，我們能夠達到人跟設備之間的平衡。"

　　這里值得一說的是，比亞迪坪山基地的總裝線面積非常之大，達到6.89萬平方米。總裝車間內有兩條總長500米的自動裝配線，與眾不同之處在于一般的汽車工廠都將車輛調試轉移到裝配線之外，比亞迪則將自動線拉長，所有工序都在線上完成，車輛開下線就直接去檢驗出廠了。

　　按照比亞迪未來成為中國汽車第一、世界汽車第一的夢想，西安生產基地和坪山基地的汽車產能遠遠不能滿足需求。王傳福的回答是："我們未來會產生很多類似于坪山這樣的基地，我們要有無數個工廠來實行這個戰略。我們有一套人馬，他們不是做產品的，他們專門是做設備，做工廠的。他們將在電池和手機零部件方面的經驗消化吸收運用到汽車上來。"

　　最近幾年來，強調持續改善的豐田建立了"全球車身生產線"(Global body line)。該系統最大限度地利用了常用的工具，減少了生產步驟，具有令人難以置信的彈性--可以很容易地在8種車型之間進行轉產，安裝成本也比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%。這套系統最先在美國肯塔基的工廠安裝，如今正在世界各地的豐田工廠鋪開。

　　豐田的精益生產理念或者說豐田生產方式，實際上強調的就是最大程度地降低成本，或者說是"多快好省"。比亞迪采用人工和機器分解協同的半自動生產線，則是在中國國情下對豐田方式的最好實踐，甚至是優越于對手的成功實踐。

　　王傳福當年敢于從電池領域切入到汽車領域，除了最重要的電動汽車的理想以及半自動生產線的好處外，一件讓他心動的事情是參觀了日本的一家汽車模具公司。

　　以前，王傳福見到的都是精密的IT模具，看到日本人做汽車模具還是讓他嚇了一跳。那么大的模具，11個支撐，全部需要人一點一點磨。"模具95%的工作需要人工做。在中國用人來做，在日本一樣也要人來做。日本人賺多少錢在做模具呢？"他問自己，"這要是用中國人做的話，這會有多大的競爭力！"

　　王傳福算了一下，中國人做整車制造模具，一噸兩萬塊錢，日本人做8萬塊錢一噸。中國的優勢非常明顯。"我們做IT、做電池，我們成本只有30%的差異，我們可以把競爭對手打得稀里嘩啦，我們做模具比他們有400%的優勢。你說我們在汽車業的成功是不是必然的？是必然的。所以企業家是做什么的？是算帳的。"

　　很少有人注意到，在2002年7月，也就是在比亞迪收購秦川汽車之前大約半年左右，它已經先行與北京吉馳汽車模具公司簽署重組協議，成立了北京比亞迪模具有限公司。包括比亞迪F3、F6在內的所有比亞迪汽車的模具都由這家公司完成。夏治冰對《汽車商業評論》說："汽車制造成本中，可能要幾個億的模具費用。我們則是自己做模具，我們覺得自己已經是達到世界頂級的模具水平。"

　　確實不要小看這家模具公司，包括豐田、通用、福特陸虎和克萊斯勒在內的世界大公司都與其有業務往來。最近幾年來，在中國零部件出口企業排名中，比亞迪模具公司一直名列前茅。

　　3. 核心技術與自我配套

　　僅僅靠半自動生產線和便宜的模具制造省下的錢，是不能讓比亞迪立于汽車制造的不敗之地的。立于不敗之地需要比亞迪自己具有相當的技術水平。

　　技術出身的王傳福深知，對技術的高度重視是比亞迪得以順利前行的另外一條腿。當年，他選擇電池OEM的一些做法就體現了他這個做法。電池實際上是一種簡單的組裝產品，從上游原材料供應商手中買來電芯，購入一些其它的元件，即可組織生產。因此，能否生產電芯實際上是超越這種低端競爭的關鍵，王傳福一開始瞄準的就是電芯。

　　電池技術上的突破使比亞迪順勢進入手機代工市場和汽車制造市場，開始逆向整合運動。三年前進入手機代工市場的比亞迪，業務已覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有的手機零部件，并獲得裝配手機的認證；而進入汽車制造領域的比亞迪，除了不研究變速箱、四輪驅動之外，觸角幾乎設計汽車研發制造的每一個核心領域。

　　遵循人力是中國最多資源的王傳福不僅在生產線上投入大量的人力，在科研上同樣投入大量的人才。2004年，比亞迪就在上海組建了3000人的研發團隊。比亞迪公司從第11事業部到第17事業部是為汽車產業設置的機構，負責汽車研發的工程師一共有3000多人。

　　如果有幸進入位于上海松江的比亞迪上海研發基地，你會見到一個無比熱火朝天的場面。那么多的外國品牌汽車被拆解開來，那么多的比亞迪工程師被分成眾多小組去研究分析其中的奧秘。領銜者為比亞迪主管研發的副總經理廉玉波，在進入比亞迪前，他是國內的汽車設計公司上海同濟同捷的副總經理。

　　"我們的F3、F6都是在上海團隊研發出來的，所有圖紙都是上海的3000個工程師拿出來的。這3000個工程師都是2004年、2005年、2006年的大學生，大學生在我們這里一兩年之后就可以做車了。如果他們分到大公司，可能還在車間里沒有出來。"王傳福告訴《汽車商業評論》。

　　比亞迪準備在深圳再擴建出一個10000人的汽車研發團隊。位于坪山廠區西北部的六角形大樓將成為"汽車工程研究院"、"汽車及零部件檢測中心"和"電動汽車研究所"及辦公區域共同組成的一個研發大樓。"我們會在這里建中國乃至世界最大的汽車研發中心，從模具制造到整車、零部件的設置，從概念的策劃到油泥模型到試制測試，全套都實行自主研發。"王傳福相當鏗鏘有力地表示。

　　當年的奇瑞汽車公司副總經理、奇瑞汽車研究工程院院長許敏告訴《汽車商業評論》："許多汽車公司不愿意雇傭更多的中國大學生進入研發領域，這些公司的領導人怕花錢多，實際上他們不知道他們所花的是多小的一筆錢。"而當這位汽車海歸領頭雁在參觀了比亞迪上海研發中心后卻頓生比亞迪是中國最優希望汽車公司之感慨。為什么?因為國內已經有比亞迪這樣的汽車公司在實踐他的想法。

　　一部汽車有一萬多個零部件，三級總成加起來有三萬個零部件，這些零部件要畫多少圖紙組成？需要多少套模具呢？圖紙、模具由工程師完成，在中國，要由工程師來完成，在日本、德國也都得要工程師完成。因此，比亞迪希望建立一個龐大的研發團隊，培養一大批高精尖的研發人員，2007年夏天，比亞迪新招了4000名大學生。

　　"公司就要算人才的帳，就是要用我們的人力優勢擊垮競爭對手。公司有這個能力和財力這么做。"王傳福說，"即使我用一萬個中國人打一萬個日本人、歐洲人，我不相信打不過。外國人是enjoy life，生活第一、工作第二，中國人是工作第一，星期六、星期天都要上班。我們要成為世界第一。我們靠什么？就靠人的資源。"

　　靠著人的資源，比亞迪不僅在各事業部設有研究機構，而且專門成立了中央研究院。王傳福對這個研究院提出兩點要求：其一,研究IT、汽車產業所需技術，并通過技術整合，技術集成使技術和產品有機結合成高效益。比如表面處理技術和手機外殼結合，表面技術和汽車內飾的結合。其二,讓它成為比亞迪的人才基地，為公司其他事業部提供強有力的支撐，成為公司技術和管理的典范。

　　"很多企業因為不了解技術，就把技術想像成一種令人畏懼的高度，但實際上技術就像一層窗戶紙，一捅就破。" 王傳福輕描淡寫地描述他所重視的技術。他之所以敢這么理解，蓋因其有如此龐大的研發隊伍之故。

　　新車型開發又離不開強大的零部件開發力量的支持。比亞迪則是靠它自己幾乎涉足了所有核心零部件的研發工作。

　　比亞迪公司第15事業部總經理羅如忠說："我們做汽車，沒有一汽、二汽幾十年的積累

　　，資金方面也不如合資汽車公司雄厚，如果什么都像其他企業那樣拿錢去買，做電池掙的那點錢早就花光了。如果開始就像同行那樣做，我們連采購談判的專家都沒有，更談不上把系統做好。但是我們按照'知其然，知其所以然'的原則實在地做項目，通過一個項目可以培養出一支專家隊伍。"

　　當然，比亞迪公司只做他們認為重要的零部件。汽車有上萬個零部件，他們只準備做其中的幾十個，諸如發動機、底盤、空調、電子控制系統、大燈和車身模具等。他們希望掌握整車的核心技術如發動機和車身模具技術，但對成本影響很大的一些東西如空調、儀表盤、發動機等他們也必須自己能制造。

　　王傳福的歸納很簡單："只要涉及到模具的大部分都是我們做的，電子產品都是比亞迪制造的，大燈、后燈都是我們自己做的。總之，你能看到的東西基本上都是比亞迪做的。"

　　比亞迪的自我配套同豐田非常類似。你可以批評比亞迪如此行事是自我封閉，但是當你理解了豐田為何籍此能夠成功的時候，就會發現王傳福的深謀遠慮。

　　豐田的成本控制很大程度上得益于與供應商交叉持股形成的"企業聯盟"(Keiretsu)。在1960-80年代，"企業聯盟"形成的相互協作的復雜關系網絡被認為是日本企業成功的關鍵因素，但進入1990年代，這種關系網絡由于缺乏來自股東的壓力，以及企業往往無原則地維持非盈利業務，它已由推動力蛻變為發展的障礙。

　　但豐田不這樣認為，相反，這種"企業聯盟"的關系網絡有助實現供應商的有效管理。豐田的最大的零部件供應商是電裝，它也是世界第四大零部件供應商，豐田的企業聯盟的核心，豐田持股25%，這使得它擁有傳統的家長式權威及責任。在像日產這樣的汽車廠商已打破與原零部件供應商的聯盟關系時，豐田仍沒有放棄。

　　比亞迪對主要零部件的控制則比豐田更為厲害，如果再加上所有模具和部分設備的自主開發，其在成本控制上具有其他企業不可比擬的優勢。

　　這個時候，或許又有人開始懷疑比亞迪的技術能力或者技術水平究竟有多高的問題了。王傳福的話卻是始終強硬："我們在IT戰場上打了很多勝仗，擊垮了很多所謂的世界巨頭，我們有很多成功的經驗，我們有很多成功的戰略，我們有很多核心的技術，這些都引入到汽車產業里。"

　　比如王傳福引以為傲的汽車電子技術。他說："現在很多高檔車的汽車電子含量越來越高。我們現在這個品牌的定位，只適合做一些低價位消費者的產品。我的產品布局完以后，我就是用技術來提高品牌的知名度，提高品牌的美譽度。比亞迪的電子產品、電子技術絕不輸給世界上任何一家汽車廠。我們的多元化是世界級的。"

　　聯系王傳福對鐵電池的信心，比亞迪確實在走一條世界級汽車大師的路。

　　4. 模仿與師夷長技以制夷

　　現在還是先把鐵電池忘記，讓我們看看比亞迪最近2年在中國汽車市場是如何獲得成功的吧。可以肯定地說，中國自主品牌汽車無奈而一貫的低價策略并非是比亞迪F3成功的密碼，雖然，低價也是原因之一。"F3像或者模仿花冠"才是其熱賣的重要原因。最初王傳福只是希望F3每月能夠賣出2000輛，沒有料到今年上半年竟然有3次單月銷量超過1萬輛。

　　從F3與花冠的形似，到F3R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，沒有一款產品不體現其它汽車公司產銷產品的外觀特色。對不起，請不要忙著批評比亞迪，因為它走了一條后起汽車公司的發展捷徑，而這也是豐田或者韓國現代汽車同樣走過的道路。

　　豐田長期以來堅守 "模仿比創造更簡單"的信條，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好。這并沒有使它不能成為商業世界的領導者--它從不忌憚模仿對手：2003年初上市的"Wish"微型面包車模仿了本田的"Stream"；"Voxy"和"Noah"貨車模仿了本田的"Step"；"Vitz"緊湊型轎車模仿的是本田的"飛度"。

　　豐田認為首先必須生產安全、牢固、經濟傳統的汽車，而不是創新性的產品，所以在相當長的時間內，所有的豐田車都具有這樣的特點。比亞迪現在模仿豐田正式模仿了豐田的精髓思想。

　　2005年7月24日，在比亞迪F3正式上市前2個月左右，王傳福就已經在深圳的一個汽車行業論壇上對外指出，本土汽車品牌需要借鑒"日韓模式"，從而實現快速發展。

　　他總結說，1960年代以來，日韓汽車企業快速崛起，其發展軌跡可以總結為三個階段：1960年代至80年代，主要是"Copy"（模仿）別的公司的產品，1980年代才在別人產品的基礎上作一些改進（Change），而1990年代日韓企業才真正走自主設計（Design）之路。

　　王傳福認為，中國的本土汽車品牌也必須經過"日韓模式"的三個階段。但是，一般意義上理解，比亞迪在商業模式上會碰到有一個巨大的劣勢，就是當其在努力以低成本跨越諸多設計和技術門檻的時候，勢必需要想辦法逾越其他企業設置的專利門檻，而模仿戰略的真正成本也就在這里。

　　"一種新產品的開發，實際上60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實際上只有5%左右。"王傳福說，"我們大量使用非專利的技術，非專利技術的組合集成就是我們的創新。知識產權要尊重，但可以回避。"

　　這體現了模仿的大智慧和小智慧。王傳福認為小智慧體現在對專利侵權的規避上。"譬如說汽車的外觀專利有5幅照片，前面、后面、側面、正上方和斜上方，這5個里面都是相似的，你就可能是侵權的，但只要其中有一幅照片風格完全不一樣，其余的完全一樣也不侵權。"

　　F3從正面看上去是"花冠"。但是如果從后面觀察，情況又完全不同了，這輛新車的尾部絕對不是來自花冠，好像有點像本田公司在中國市場推出的那款三廂"飛度"。盡管這個車尾安在原本兩廂的飛度后面有點不倫不類，但放在F3身上卻顯得非常妥帖。它甚至和豐田花冠一樣重。

　　實際上，F3不僅沒有任何專利問題，這輛車本身甚至還申請了33個專利，王傳福說："我們把其中涉及的專利全部改完了，一條條地改，我覺得那都是些很惡心的專利，水平很低，如某專利本身就是豐田早年抄美國的，而且我發現核心的專利，豐田卻都沒有進行保護。"

　　3年前，日本索尼在日本東京起訴比亞迪電池侵犯其專利。最終東京地方法院宣布索尼敗訴。而最近比亞迪的競爭對手富士康向香港法院狀告比亞迪電子侵權，王傳福甚至都沒有直接過問，而由專門的知識產權部門負責，稱對手不過是要"搗搗亂"。

　　在王傳福看來，模仿的大智慧就在于知道自己要模仿的是什么。他說："日本汽車是專業模仿的典范，這種模仿更重要的是研究內部的性能，你要弄清楚為什么這樣設計，把設計的理念和內在關系弄明白。只模仿表面而不能觸及本質，是沒有意義的。"

　　搞產品制造的人都知道，一個產品的質量會受到各方面因素的影響，一般來說80%取決于這個產品的設計，設計定型了產品就定型了。而余下的20%則來源于制造上的一些變量，包括本身材質的一些變量，會影響這個產品的品質，而汽車尤其符合這個規律。汽車要比一般的產品更注重設計，因為他的零部件多，零部件的位置擺放是個很大的問題。

　　王傳福說："汽車品質好一定設計要好，如果產品設計有問題就算是上帝也造不出好車。"他正通過比亞迪在上海的汽車研究院里的3000個工程師，分解一輛輛競爭對手的好車，從而真正掌握一個個成熟的開發平臺。一旦擁有一個汽車平臺，比亞迪再用自己獨特的制造能力把成本降低，把品質穩定，到了比亞迪汽車力量和品牌積累到一定階段的時候，就可以在外觀上有更多變化。

　　這個時候，比亞迪就可以如自己在手機設計領域那樣隨心所欲地為汽車設計個性化的外觀，這個時候王傳福才可以說："汽車說白了就是模具，有了模具技術，造汽車就像造玩具一樣，對比亞迪來說是非常簡單的事情。"但是在真正掌握一個平臺之前，在自己的汽車力量被完全承認之前，比亞迪不能尋求個性化的設計，只能在亦步亦趨的基礎上改進。

　　"我們現在就是比較中庸一點，在設計上都是中規中矩，比較符合老百姓的需求。只有到我們做E6純電動車的時候，我們才會把這款車搞得非常怪異，從一百輛車中一看就能看出這是比亞迪的車，因為這是我們全球獨創的技術，我們有資本作怪。"王傳福如是說。

　　確實，比亞迪目前的這種做法是現實之舉。它節省了研發費用，避免了市場風險，不用擔心這款車推出市場到底有沒有人接受，走了后來者的一個捷徑。

　　北京的一位比亞迪經銷商對《汽車商業評論》表示，"王傳福沒有說，我不用去學別人，我自己來研發。他如果是這種態度的話，表面是很有骨氣，但實際上卻沒有切合實際地去做。你做這個汽車產業如果一直在虧錢的話，你怎么能夠長久？我現在覺得比亞迪他能夠以這種方式去做車，我覺得很了不起，給我很大的信心。"

　　目前，比亞迪對外亮相了F3、F3R、F6和F8硬頂敞篷跑車，而其M系列和S系列，以及F系列中的F2、F4、F7和F9還未向外界展示。根據《汽車商業評論》的觀察，從低端到高端，比亞迪每一款車都會選取一個它所認為的最好的競爭對手的平臺，然后在此基礎上進行產品模仿。當其實力積累到鐵電池或者其充電混合動力車完成成熟的時候，以這些平臺為基礎的外觀原創才有可能真正發生。

　　這個時候，汽車的競爭某種程度上就類似手機的競爭。王傳福認為手機應該是電子產品，但是手機競爭激烈后就變得不務正業了，整天考慮手機的表面怎么酷，怎么炫，翻來覆去就是想打動消費者，就是想讓消費者產生購買手機的欲望。

　　他說："像摩托羅拉、諾基亞那些手機，大部分是比亞迪幫助設計外觀的。我們要強化設計，比亞迪以后的設計速度勢不可當，我們計劃每年以造三款新車的速度高速發展。我的下半輩子就做汽車了。"