商業化環境的一大特色是公司通過兼并不斷壯大，但這不是Hella KgaA Hueck & Co. (Lippstadt, Germany)所遵循的。相反，據該公司CEO Rolf Breidenbach博士所說，隨著公司的不斷發展，作為一個存在100年以上的獨立公司，期望能從優化內部和外部資源的策略而成長起來。
這個可以分解為幾個部分，包括：
◆不規則發展概念：海拉機構（擁有23,900名員工，三個業務部門－電子、車燈、修配件和特殊的原始設備，遍布18個國家）員工以中間商形式來實現客戶需求。
◆三合一理念：從事產品和服務的創新；將內部和外部的參與者有效結合起來；與國際客戶合作。
◆網絡化戰略：和其他公司以合資或合作伙伴的形式一起工作。由于合資公司所有權的問題（例如，HBPO GmbH，是一個由Hella, Behr GmbH & Co., KG (Stuttgart)（一個空氣調節和引擎冷卻方面的專業公司）和Plastic Omnium Auto Exterior (Paris)（一個車身零部件供應商）合資的機構。），因此合作方法是關鍵，Breidenbach解釋道，公司之間合作是一件互惠互利的事情。
◆持續改進：不管產品還是工藝都是這樣。
這樣，便產生了一個問題。由于海拉公司是一家私有公司，那么他是如何與比他龐大的股份擁有制企業競爭的呢？拿照明設備來說，它怎么和比它大10倍的公司，諸如Visteon和Valeo，在技術上競爭呢？ Breidenbach認為由于他們并不關心今后3至12個月的成效，獨立是有好處的。他們具有一個中長期的策略，這是那些靠短期財務運營的公司不感興趣的。“當我們無法負擔新技術的開發時，我們從合作方引進。”
我們所做的另一件事是組成三個部門－電氣、照明、修配件和特殊原始設備（就像在大型卡車制造工場）－ 這幾個部分的規模差不多，因此基本處于平衡。 在他們所處的市場中，Breidenbach 說他們并不想排在任何一家公司之后，做第二。他承認這是“一個極具挑戰的目標”。因此他們正致力于“四大目標”的建立，即，技術／創新、服務、質量和成本。 將來基于LED的車頭燈可能不僅僅是燈泡。這些固有的電子裝置不僅使用壽命 長，同時也允許設計者對車頭燈進行別的方式不可能達到的與眾不同的創新設計。
開發－制造戰略
海拉在德國的Paderborn 有一家34,250平方米的工廠，它建廠于十年前。工廠為Opel Astra ，BMW 5 series ，Volvo S60，以及Mercedes SLK 生產多種尾燈。產量大約為每天20,000個信號燈。生產過程主要包括車燈玻璃的注塑（例如，雙色的Astra車燈是用一種有機玻璃材料注塑的，在車燈玻璃的某個區域將具有不同折射率的細小聚合物顆粒注入基礎材料，這樣這個區域看上去就像磨砂玻璃；據說這是首次在汽車大批量生產中如此使用材料）；真空硬化反射鏡，還有裝配產品。工廠剛開始時共有6條生產線。盡管這些生產線的規劃相比以前海拉工廠所使用的改進了25-30%，但仍然需要在1年后再增加另外2條生產線。
