原創(chuàng)  汽車跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略：重組業(yè)務(wù) 整合銷售

　　“跨國(guó)公司整合在華銷售渠道已成為一種趨勢(shì)，只是馬自達(dá)目前干得最張揚(yáng)。”最近某業(yè)內(nèi)人士就一汽馬自達(dá)銷售公司成立一事對(duì)記者發(fā)表評(píng)論。

　　據(jù)分析，“整合”是目前跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略的重要特征，一般分兩個(gè)步驟進(jìn)行：先“導(dǎo)演”自己的幾個(gè)合作伙伴之間的重組，為下一步鋪平道路；然后適時(shí)地整合銷售渠道。雖然各家進(jìn)展程度和速度不同，但“全都有這個(gè)想法”。

　　主導(dǎo)重組為整合銷售網(wǎng)絡(luò)打下基礎(chǔ)

　　談及這兩步“整合”法，有人將第一步稱為“重組加法”：“整合”就像是一種特殊的加法運(yùn)算，跨國(guó)公司把自己的合作伙伴逐個(gè)合并，進(jìn)行“1+1”或“1+1+1”的運(yùn)算，但運(yùn)算的結(jié)果卻永遠(yuǎn)是“＝1”。

　　從一汽先重組了與豐田有關(guān)系的天汽和川旅，隨后與豐田全面合作，到上海通用重組金杯通用、東風(fēng)日產(chǎn)控股鄭州日產(chǎn)、長(zhǎng)安福特重組江鈴、一汽與海馬重組，短時(shí)間內(nèi)密集而相似的故事演繹，讓人不得不將其歸納為一種“風(fēng)氣”。

　　不管跨國(guó)公司是否承認(rèn)自己是重組的幕后導(dǎo)演，事實(shí)已經(jīng)鮮活地?cái)[在這里。盡管很多人認(rèn)為跨國(guó)公司推動(dòng)重組是為了騰出寶貴的合作名額，以便再聯(lián)手他人擴(kuò)大“地盤”，但也有分析人士指出，跨國(guó)公司主導(dǎo)企業(yè)重組的另外一個(gè)目的是為整合銷售網(wǎng)絡(luò)打基礎(chǔ)。

　　北京航空航天大學(xué)汽車工程系教授徐向陽(yáng)認(rèn)為，跨國(guó)公司整合銷售渠道后將獲取巨大的利潤(rùn)，在2005年，跨國(guó)公司將更大膽地使用這種手段。

　　追逐“沒(méi)有最多，只有更多”的利潤(rùn)，是跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)市場(chǎng)的惟一目的。因此，他們做第二步“整合”，即“銷售渠道整合加法”的必然結(jié)果是要把收益運(yùn)算成“1+1＞2”。

　　都想在銷售渠道上做文章

　　直接宣布整合所有銷售渠道的，馬自達(dá)是第一家。“別人不是不想徹底整合，而是沒(méi)有馬自達(dá)這么好的機(jī)會(huì)。”有人分析說(shuō)。國(guó)家信息中心經(jīng)濟(jì)咨詢中心高級(jí)經(jīng)濟(jì)師徐長(zhǎng)明贊成這一看法：“外方只有在合作伙伴一強(qiáng)一弱的情況下才能進(jìn)行整合，而像大眾的兩個(gè)伙伴一汽和上汽都比較強(qiáng)大，就不好整合。”

　　一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士指出：“整合銷售網(wǎng)絡(luò)的根本障礙在于地方利益，大眾難于整合南北銷售網(wǎng)絡(luò)就在于此。而在馬自達(dá)這件事上，一汽強(qiáng)，海馬弱，長(zhǎng)安那邊不僅沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)，還跟福特有關(guān)系，所以能整合成功。”

　　想要完成這個(gè)“加法”的跨國(guó)公司太多了，包括做了一半的豐田。廣州豐田佳美雖然還未下線，豐田汽車副社長(zhǎng)白水宏典就態(tài)度曖昧地表示：“至于廣州豐田的銷售渠道是否將與一汽豐田整合，將由中方合作伙伴及中國(guó)政府的相關(guān)法規(guī)政策而定。”但廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)張房友卻堅(jiān)決反對(duì)：“廣州豐田不會(huì)使用一汽豐田的銷售渠道。”而對(duì)于日產(chǎn)來(lái)說(shuō)，在東風(fēng)有限成立之后，就已經(jīng)整合了一部分經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，共同銷售東風(fēng)有限和鄭州日產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　相對(duì)于早來(lái)的跨國(guó)公司還要做“加法”的麻煩，晚來(lái)的跨國(guó)公司干脆就先掌握了對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。華晨寶馬在國(guó)內(nèi)挑選的第一批國(guó)產(chǎn)寶馬經(jīng)銷商，幾乎全是從德國(guó)寶馬原來(lái)的銷售服務(wù)體系中派生出來(lái)的。