細看比亞迪G3R 分網(wǎng)模式下催生的“新車”

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　　比亞迪方式——逆向開發(fā)、垂直整合、人工生產(chǎn)

　　從250萬元起家的電池代工車間，到400億元的新能源巨人，比亞迪靠的是三大生長激素：逆向開發(fā)、垂直整合、人工生產(chǎn)。從1995年創(chuàng)立起，這家以電池代工起家的企業(yè)，就以顛覆者的姿態(tài)，從電池跳入IT、汽車、新能源等一個個看似毫不相關(guān)的新領(lǐng)域。 通過對暢銷產(chǎn)品的逆向開發(fā)、對自動化生產(chǎn)方式的全面改造、從上游到下游無所不包的垂直供應鏈管理，比亞迪在進入的每個領(lǐng)域都獲得成功。

　　將逆向開發(fā)進行到底!

　　2009年5月起，西安街頭的出租車陸續(xù)換成了比亞迪F3。乍一看，很容易讓人誤以為是豐田花冠。F3從外形到內(nèi)飾全面“借鑒”了豐田暢銷車型花冠，只是價格相差近一倍，普通配置的F3不到6萬元，花冠則需要10萬元。比亞迪對此并不避諱。

　　在F3的早期銷售中，銷售人員甚至刻意宣傳這種相似性。河南省鄭州市的一些4S店提供明碼標價的換標服務——客戶買了比亞迪F3，只要再加上幾百元錢，工作人員就負責幫忙換上豐田的標志。短短五年間，F(xiàn)3年銷量達到30萬輛，成為2009年中國最暢銷的一款轎車。

比亞迪F3

　　為了在最短時間造出車、造好車，比亞迪每年都花費數(shù)千萬元購買全球各地上市的最新車型，拆解學習。在比亞迪深圳坪山基地廠區(qū)，經(jīng)常能看到掛著“試”字車牌的高級轎車，奔馳、寶馬、雷克薩斯、豐田、本田，應有盡有。2003年1月，比亞迪收購陜西秦川汽車77%的股權(quán)。

　　不久，業(yè)內(nèi)傳聞比亞迪在上海松江招募了數(shù)千人建汽車研發(fā)中心。當年4月，曾任職奇瑞的一位業(yè)內(nèi)資深人士聞訊來到比亞迪在上海松江的實驗室，他吃驚地發(fā)現(xiàn)，實驗室設(shè)備只有一兩臺是進口的，其余全部根據(jù)進口設(shè)備仿制。

　　這位資深人士是“逆向開發(fā)”的激烈反對者，一直主張中國汽車企業(yè)應走自主開發(fā)的道路。他回憶說，2005年F3上市后，奇瑞曾買了一臺樣車研究，認為不過是對豐田花冠的拙劣模仿，無論是外形，還是工藝、配套，都不是奇瑞對手。幾年后，他們發(fā)現(xiàn)F3制造工藝迅速成熟，一個可怕的對手誕生了。

　　為什么這種簡單粗暴的模仿做法能夠贏得市場?這位從事汽車設(shè)計多年的資深人士開始思考其中的道理。本土民營汽車企業(yè)都從模仿起步，但又都在知識產(chǎn)權(quán)糾紛和市場壓力下逐漸放棄了簡單模仿。比亞迪能后來居上，原因在于在模仿之路上走得更大膽，但沒有犯很多本土汽車公司的通病。

　　他總結(jié)了比亞迪式模仿的三大特點：第一是集中，不盲目上車型，把有限資源集中在拳頭產(chǎn)品上；第二是生猛，選擇賣得最好的產(chǎn)品，“明目張膽”地抄；第三，精細。成本和質(zhì)量控制嚴格，學習能力極強，什么都自己做。“同樣是模仿，比亞迪做得好，與它之前在電池和IT領(lǐng)域積累的嚴密質(zhì)量控制體系有關(guān)。”“它也許是對的。”當F3賣到30萬輛時，這位人士更新了自己的判斷，“這家公司很有可能成為中國汽車業(yè)的榜樣”。