作為一個后來者，霍尼韋爾清醒地認識到它要比其他跨國公司投入更大的力度來做好針對渠道、消費者的宣傳和教育。雖然面臨著許多問題，但霍尼韋爾依然對自己的市場判斷充滿了樂觀。
6月26日，在中國人傳統意識中，這是一個好日子。朱門開啟，戰鼓聲隆隆，霍尼韋爾汽車消費品新品上市會隆重召開，并且頗具中國色彩。也許是這兩年來在中國開業的跨國汽車養護公司實在太多，霍尼韋爾的這次活動，媒體并沒有投入太多的熱情。不過，這并不重要，低調務實的霍尼韋爾從來都是以技術取勝，媒體的關注只是錦上添花之舉。這也許就能解釋即使在它的官方網站上也無法看到媒體報道內容的真正原因了。
同偉大的GE一樣，霍尼韋爾也是一家以多元化技術和制造著稱的跨國公司。2000年，這家公司差點兒被GE所并購。這項并購案高達450億美元，并購咨詢費超過4500萬美元，它被杰克·韋爾奇視為退休前的最好禮物，但由于反托拉斯機構的阻撓，這個驚天并購案終于擱淺。在汽車消費品領域，與霍尼韋爾頭頂的耀眼光環相匹配的是它的多個顯赫頭銜：享譽全球的摩擦材料制造商，全球最大的汽車濾清產品生產商，北美市場首屈一指的火花塞生產商，防凍液領域的領袖和最暢銷產品企業。
不用多說，霍尼韋爾進軍中國汽車后市場再順理成章不過，但真正從游勇到正規軍，它花了8年時間。
中國機會的誘惑
當熱切的目光從經濟型酒店、中式餐飲業挪開后，VC們終于發現了一個新的香餑餑──汽車后市場。在中國，滿大街都是形形色色、或大或小的修車鋪子，盡管這個行業被稱為暴利行業，但基于市場的理性判斷和市場良莠不齊、魚龍混雜的狀態，它并沒有激發VC和一些大跨國公司的興致。2006年前后，情況得到了徹底改觀，幾乎一夜之間，熱錢悄然涌入汽車后細分市場──汽車俱樂部，與此同時，像霍尼韋爾這樣的“世界500強”企業開始強力入駐。
如果說熱錢追逐的是趨勢與回報，那么像霍尼韋爾這樣的跨國公司則更看重未來10年蘊藏的市場機會。這一次，進入中國市場觀望多年的霍尼韋爾，終于從汽車零配件提供商幕后英雄的身份中走了出來，現身前臺，邁入更為前端的汽車養護市場。
中國汽車后市場的井噴不容霍尼韋爾忽視。以奇瑞、吉利、大眾和豐田為代表的土洋汽車制造軍團將中國帶入一個前所未有的勝境，一方面汽車保有量突飛猛進，另一方面汽車服務卻仍處于相對低端的水平。數據顯示，中國汽車保有量已突破3500萬輛，其中私家車突破1800萬輛，最近4年內的新車占其中的60%。一般情況下，汽車售后服務在車輛使用4至9年之間的市場是最大的，按此推論，從2007年開始，我國汽車后服務市場將呈幾何級井噴，到2010年市場規模將達到1900億元以上。過度投資和加劇的競爭讓中國造車者的日子越來越不好過，但可以預見的是，龐大的汽車后市場正成為中國弱勢汽車工業中最強有力的一環，并開始在全球施加影響力。
在汽車產業鏈中，汽車后市場是最穩定也是最豐厚的利潤來源，其比例可占到70%，超過整車銷售利潤與零部件供應利潤之和。其中4S店占領了其中相當一部分市場，其余的大部分市場份額被以價格取勝的中小型企業所占領。啞鈴式的市場結構給了跨國巨頭們無限的想象，就像中國的零售業，當專賣店與雜貨店遍布中國市場時，無疑預示著沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場將有著巨大的市場空間。
“汽車市場發展的重心已經從汽車銷售轉向了汽車售后服務。”霍尼韋爾汽車消費品集團中國區總經理李士彥對中國汽車產業的大勢有著獨到的判斷。在汽車產業鏈中最有話語權的不是企業，而是消費者。對中國購車者長達8年的研究與觀察，讓霍尼韋爾的判斷穩健而樂觀。在消費者層面，至少有兩大利好因素敦促它做出抉擇。李士彥說：“一是中國的很多消費者正處于初次購車階段，車輛的更新換代還沒有真正開始，而車輛管理政策卻將車輛的報廢年限大大延長；二是大多數中國消費者覺得汽車是自己身份、個性的象征，都追求個性化的產品和服務。”
另一個市場機會來自于汽車廠商零部件價格的下降。伴隨著降價促銷愈演愈烈，許多汽車廠商不得不降低整車售價，而暗中提高零部件價格。一方面明降，一方面暗升，制造商和銷售商都能從中漁利。但顯然，這并不是長久之計。“目前銷售壓力越來越大，消費者日益成熟，這種方式越來越不行了。”廣州一位汽車經銷商說。
消費者對成本的更加關注使這種潛規則浮出水面，這迫使汽車制造商不得不對零部件割肉降價，以犧牲利潤換取市場。這對像吉利、通用這樣的造車者無異是一個殺雞取卵的無奈之舉，但它無意中卻帶來了汽車后市場旺盛的需求，以往車主為高昂價格而躑躅、徘徊，現在卻可以花較低的價格就能得到滿意的服務，這無疑給霍尼韋爾這樣的汽車消費品廠商帶來增長的空間。
為中國而變
垂涎這塊蛋糕的當然遠不止霍尼韋爾一家，像固特異、殼牌和博世這樣的知名跨國公司早在霍尼韋爾進入中國之前的很多年就開始關注這個市場，而且它們不約而同地從產品制造端滲透到售后服務端。
全球著名輪胎制造商固特異在中國進行著巨大的轉型，它不再滿足于在700多家零售店里賣輪胎，這只是未來銷售額中的25%，余下的75%將由汽車服務來貢獻。為此，它不僅與杜邦、德爾福、輝門等零部件供應商建立了戰略合作伙伴關系，而且雄心勃勃地推出了汽車保姆計劃，期望一攬子解決汽車的維護和檢修問題。
熱衷于此的還有潤滑油制造商和零部件生產企業，殼牌已大張旗鼓地將在北美處于領導地位的汽車快保品牌“捷飛絡”引進中國，而“博世專業維修”早已在中國建設了超過300家網絡店，已進入中國還有美國德爾福、輝門和通用汽車的AC德科，以及日本澳德巴克斯和黃帽子。這些在本國市場上排名前三甲的零部件供應商，開始了緊鑼密鼓的擴張。市場留給霍尼韋爾的空間會有多大？
從它略顯生澀的公關傳播上看，技術的霍尼韋爾還沒有徹底轉型成市場的霍尼韋爾，但改變是遲早的事。有明顯的跡象預示著這一變化。
8年來，霍尼韋爾一直以雙頭并進的方式運作市場：一方面以OEM方式為汽車制造商提供零部件，而對自有品牌的產品則向汽修連鎖店直接供貨。但正式入駐中國以后，霍尼韋爾打破原有的市場格局，耗費巨資籌建了三個大型汽車養護中心，并將之視為關鍵戰略。從賣貨郎變身為開店者，是擁有巨大品牌影響力和技術能力的霍尼韋爾的必然選擇，它要做的僅僅是一個轉身而已，正如一個具有品牌含金量的服裝企業通常會選擇建專賣店以擺脫低端競爭和同質化競爭的陰影一樣。
盡管正式進入中國才一年時間，霍尼韋爾已諳熟中國市場的習性。“以洗車為例，國內路邊普通的洗車是10元，我們需要15元。如果辦一張會員卡，則只需要8元，5分鐘就可將車清洗的非常干凈。我們的目的是以國產的價格為廣大車主提供世界級的產品和服務。”
同樣地，霍尼韋爾也遭遇到了中國式尷尬：仿冒。市場需求是一個最為直接的杠桿，在高利潤率的刺激下，鋌而走險仿冒國際名牌是一個最省事的辦法。在散落在全國各地的汽車鋪子中，冠以霍尼韋爾之名的零部件、養護產品層出不窮。對于這個現實，李士彥有著清醒的認識：“隨著我們品牌的知名度不斷提升，這可能會成為一個無法避免的問題。”
打假這個具有典型中國特征的戰略不得不做出。諸如使用防偽標簽的老方法自然必不可少，同病相憐者聯合起來也在所難免。相比其他公司，霍尼韋爾在打假方面還多了兩個途徑：一是發動OEM合作伙伴，規范市場，例如前不久在上海車展上，霍尼韋爾就與寶馬、通用、豐田等著名汽車整車生產商共同組團參加車展，宣傳打假；二是以自建的汽車服務中心為軸心，對中間商渠道產生影響。
新進入一個市場，首要任務莫過于讓目標客戶和消費者獲得認知，并在競爭者中脫穎而出。這對從依維柯跳槽到霍尼韋爾僅半年時間的李士彥是一項高難度挑戰：“作為一個后來者，我們清醒地認識到我們要比其他公司投入更大的力度來做好針對渠道、消費者的宣傳和教育。”不過，所幸的是他找到了一個有效的方法。“賽事贊助是提升產品質量、不斷革新技術和深入推廣品牌的一個非常重要的方法。”在美國，霍尼韋爾常年贊助美國賽車協會(NASCAR)和美國高速賽車協會(NHRA)，這兩項知名賽事給它帶來了極高的美譽度。李士彥認為，如果持續復制這種模式，霍尼韋爾的品牌形象將在中國得到改善。
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霍尼韋爾汽車消費品集團旗下擁有濾清器、火花塞、剎車片、防凍液、添加劑及上百種養護品等多種產品，并在其所涉及的領域無不是北美、歐洲的領軍品牌，2006年，全球銷售額近20億美元；通用、福特、寶馬、奔馳、大眾等眾多世界頂級汽車制造商都指定使用其產品。
日本擁有近5400萬輛車，其汽車后市場零配件銷售每年近2萬億日元，OEM配件占有絕大部分市場份額和配件市場份額。日本擁有約87000家汽車修理企業，最大的非OEM配件銷售商經營著55家營銷中心與服務中心，一年的銷售額達2億日元。
